Créé par Kaoru Ishikawa, le diagramme de causes et effet est une représentation graphique des causes d’un phénomène, regroupées en classes. Il aide à identifier, à classer et à hiérarchiser les causes et peut ainsi servir à les communiquer et à réfléchir à leurs solutions. Il est un des outils de base de la gestion de la qualité.
L’utilisation de la technique nécessite de :
1. Constituer un groupe de travail.
Bien que la technique du diagramme de causes et effet puisse être utilisée par un individu, un inventaire complet des causes nécessite généralement la participation d’un groupe diversifié de personnes connaissant bien le problème. Leur réflexion peut prendre la forme d’un remue-méninges ou d’un groupe nominal.
2. Cerner le problème à étudier.
Obtenez d’abord un consensus sur la nature du problème : il devrait s’agir d’un problème clairement défini, qu’il est important et réaliste de vouloir régler. Si le problème semble trop vague ou trop vaste, décomposez-le d’abord en sous problèmes. La fiche de symptômes et sa série de « pourquoi » peut vous aider dans cette tâche.
3. Tracer et afficher le diagramme.
Le diagramme a la forme d’un poisson. On indique à sa tête le problème ou l’effet à analyser. Cette « tête » est jointe à une épine dorsale horizontale sur laquelle se greffent les familles de causes. Chaque branche de famille comprend des sous-branches correspondant à des causes ou à des sous-catégories de cause. L’information peut aussi être colligée dans un tableau et reproduite sur le diagramme à la fin de l’exercice.
4. Pré-identifier les familles de causes.
On utilise souvent comme familles de causes les cinq M : main d’œuvre, matériel (les équipements), matière (les intrants), méthode (procédure, processus), milieu (environnement physique). Les six éléments d’Alter (client, produit, processus, participants, information et technologie) sont aussi des familles possibles. Il faut toutefois que les familles choisies soient appropriées au système à l’étude et aux objectifs que vous avez fixés à votre examen. Cette pré-identification des familles permet de stimuler la réflexion sur les différentes causes possibles. Après l’inventaire, les familles doivent cependant être revues en fonction des causes identifiées et des sous-familles seront souvent ajoutées. Par exemple, le groupe « main d’œuvre » peut inclure plusieurs causes liées à la sous-famille formation, d’autres ont plutôt trait à la sous-catégorie rémunération, etc.
5. Faire l’inventaire des causes.
L’animateur demandera le plus souvent à chacun des participants de suggérer des causes et la famille à laquelle ils appartiennent. Il clarifiera au besoin la suggestion pour qu’elle soit comprise par tous et placera les causes sur le diagramme, souvent au moyen d’autocollants.
6. Compléter et/ou élaguer les causes.
Vous devriez avoir maintenant un inventaire complet des causes du problème. Demandez aux membres du groupe si c’est bien le cas et ajoutez les autres suggestions. Le diagramme comprendra alors de nombreuses causes d’importance diverse.
Demandez aux participants d’identifier les causes majeures, par exemple en utilisant le vote simple ou pondéré. Conservez celles qui font consensus sur le diagramme; gardez toutefois en note les autres causes. Ajustez les familles en fonction des causes retenues. Assurez-vous que votre diagramme comprend un nombre significatif de causes tout en demeurant clair et lisible.
Le diagramme de causes et effet sert d’abord à stimuler la réflexion sur les causes. Il est généralement suivi d’une collecte de renseignements quantitatifs (par exemple, par un diagramme de Pareto) ou qualitatifs (par exemple, par un QQOQCCP) sur la nature exacte et l’ampleur de celles-ci. Les éléments recueillis menant alors à la recherche de solutions. Toutefois, dans des cas simples, le diagramme peut être utilisé directement pour identifier des solutions, chaque cause du diagramme donnant alors lieu à un remue-méningesi sur les solutions possibles.
Exemple
Lise, la directrice des finances et de la gestion de Début, est aussi responsable de son service des ressources humaines. Elle réfléchit toujours aux moyens d’atteindre deux des facteurs critiques de succès développés par l’entreprise, soit: «moins de 20% de départs volontaires par an » et « 80% ou plus des employé(e)s très satisfaits ». Elle sait que ces facteurs ne sont pas rencontrés actuellement à cause des taux de roulement annuels élevés des pédagogues (35%) et des informaticiens (50%) et de leur taux de satisfaction nettement sous la moyenne (62%). Elle voudrait identifier les principales causes de ces problèmes. Elle entreprend donc de réaliser un diagramme de causes et effet.
1. Elle veut constituer un groupe de travail. Elle se demande cependant si elle doit y inclure les directeurs et les employé(e)s. Elle craint que ces derniers hésitent à aborder les véritables causes devant leur patron. En conséquence, elle décide de constituer un groupe formé seulement d’employé(e)s choisis au hasard et demande à Luigi, son agent principal des ressources humaines, de le coordonner. Il se propose de contacter aussi les employé(e)s ayant quitté au cours de la dernière année pour connaître les raisons de leur départ
2. Lise et Luigi cernent ensemble le problème à étudier. Les départs et l’insatisfaction sont deux problèmes différents mais inter-reliés. Lequel étudier d’abord ? Après discussion, il leur semble que le taux de roulement est un problème plus concret, plus facile à circonscrire et que les solutions qui y seraient apportées contribueraient, de toutes façons, à la diminution de l’insatisfaction. L’effet à inscrire dans le diagramme sera donc : taux de roulement élevé.
3. Luigi convoque la réunion du groupe. Il affiche le diagramme et explique le problème à l’étude et le déroulement de l’exercice.
4. Il suggère de faire d’abord l’inventaire des causes. En recueillant les raisons du départ de quelques ex-employé(e)s, il s’est rendu compte qu’il était très difficile de les regrouper en familles, du moins en utilisant les cinq « M ». Voici ce qu’il avait obtenu :
| Cause | Famille | Sous-famille |
| Horaires de travail trop exigeants | Méthodes | |
| Salaires non compétitifs | Main d’œuvre | Rémunération |
| Relocalisation du conjoint- | ? | |
| Grossesse | ? | |
| Conflits dans l’équipe | Main d’œuvre | Climat de travail |
| Manque de directives et conseils | Méthode |
Il croit en conséquence qu’il sera plus facile de décider des classes ou familles une fois la liste des raisons établies.
Luigi demande donc, lors de tours de tables successifs, aux dix employé(e)s présents de suggérer au moins une cause. Il doit parfois clarifier, par exemple, lorsqu’un participant suggère « une gestion déficiente », il lui demande de préciser comment cela se manifeste et obtient : des objectifs contradictoires et l’absence de rétroaction.
5. Le groupe classe les causes en familles. On choisit, compte tenu du problème à l’étude, de ne pas utiliser les cinq « M » et de déterminer plutôt des familles spécifiques au contexte. On constate que certaines causes, notamment celles qui ont trait à la gestion ou au climat de travail, semblent particulières à certains services alors que d’autres, comme les salaires, sont d’ordre général. On fait donc des familles de causes liées aux services les plus problématiques et une famille de causes générales qu’on subdivise en sous-familles : rémunération/avantages, fonctionnement, autre.
6. On complète et on élague les causes. Par exemple, on regroupe les motifs liés au conjoint ou aux enfants sous « contrainte personnelle ». Par contre, après discussion, on se rend compte que la cause « peu de possibilité de promotion » est en fait, pour certains, davantage un manque d’opportunité d’acquérir des expériences diversifiées; on en fait deux causes distinctes. On utilise ensuite le vote pondéré et on obtient dix-neuf causes distinctes. Luigi conserve les résultats du vote, qui lui indiquent l’importance des causes. Il révise et complète le diagramme résultant de leurs travaux, reproduit à la page suivante.
Lise et Luigi l’étudient ensemble. Il semble évident qu’il y a deux types de causes à cibler particulièrement : les salaires et avantages sociaux et les problèmes aux services techniques. Luigi indique, de plus, que le manque de communication est un problème ayant obtenu une pondération élevée.
Lise fera part des résultats à l’ensemble des gestionnaires. Les résultats lui confirment la pertinence d’une consolidation d’équipe pour le service technique. De plus, elle demande à son adjointe de produire un bulletin de communication interne et suggérera aux associés de tenir des rencontres d’information avec le personnel, au moins une fois par mois dans les services et deux fois par an à l’échelle de l’entreprise. Enfin, elle confie à Luigi une étude des salaires et avantages sociaux des compétiteurs et des possibilités de les bonifier dans l’entreprise.
